Slack联合创始人表示，员工和CEO可能会陷入“假工作”，例如会前会和制作幻灯片

(SeaPRwire) –   有些员工在远程工作时会为了显得忙碌而刻意表现——但即便员工在工作中富有成效，仍有一些任务可被视为“虚假”工作——至少在Slack联合创始人兼前CEO斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）看来是如此。

“我的宏大理论是：超真实的类工作活动（hyper-realistic worklike activities）与另一个名为‘已知有价值的工作’（known valuable work to do）的概念相伴而生，”巴特菲尔德去年在Lenny’s Podcast上表示，“超真实的类工作活动表面上与真正的工作无异……但实际上这是一种虚假的工作，而且非常隐蔽。”

巴特菲尔德在目睹了初创企业成长为大型企业过程中的工作类型后，提出了这两个概念。这位连续创业者于2002年共同创立了照片分享平台Flickr，担任CEO数年，之后在2009年创立并领导了市值265亿美元的企业协作软件巨头Slack。自2023年1月从Slack卸任以来，巴特菲尔德一直保持低调。

基于商界数十年的经验，他将员工生产力分为两类：一类是他眼中的“虚假”工作——超真实的类工作活动；另一类是促进创新、巩固成功的“已知有价值的工作”。

初创企业成长为大企业时，“虚假”工作如何滋生

作为两次创立初创企业的创始人，巴特菲尔德发现“虚假”工作的问题往往源于企业早期阶段。在起步期，员工只是试图让公司运转起来：开设银行账户、创建用户表、加密密码——所有这些都是品牌根基“绝对”必要的基础工作。巴特菲尔德表示，这些早期任务创造了“几乎无限的生成价值”，因为它们是企业启动和运营的必需环节。但一旦公司发展壮大，这种价值创造模式就会改变。

“几乎每个组织的问题都在于，最开始时你有大量‘知道要做、且明确有价值’的工作，”巴特菲尔德解释道，“每个人早上上班时都会想：‘我有10件事要做，每一件都是我会做的，而且肯定能创造价值。’”

“但随着时间推移，‘待做工作的供给’与‘做工作的需求’之间的关系开始发生变化。”

这位前Slack CEO解释说，随着时间推移，企业雇用的员工越来越多。最终，老员工会需要更多初级人才支持团队——突然间，企业有了大量待命的员工，而所有“简单、明显的任务”都已完成。

如果雇主无法为员工设定清晰的高价值工作预期，员工可能会将时间花在“超真实的类工作活动”上。巴特菲尔德澄清，这并非因为员工“愚蠢”或“恶意”，而是因为他们希望自己的付出得到认可。如果老板没有明确告知“哪些是有价值的工作”，员工就会试图在团队的现有状态下“做出成绩”。

员工与CEO都意识不到自己在做“虚假”工作

超真实的类工作活动并不总是“明显无用”——事实上，巴特菲尔德说，“虚假”工作往往看起来和正常任务别无二致。

“比如，人们会和同事开‘预会’，预览要在大型会议上展示的幻灯片，寻求关于是否需要修改部分内容的反馈，”巴特菲尔德举例道，“我们坐在会议室里，屏幕上投射着内容，大家围坐讨论——这看起来完全就是‘工作’该有的样子。”

这位Slack联合创始人指出，这种“虚假”工作非常难以察觉——即使是最高层领导也会陷入其中。

“我会做，我们的董事会成员会做，每个高管都会做，”巴特菲尔德承认，“你离‘掌握所有资源、信息和决策权’越远，就越容易陷入这种循环。人们会做大量超真实的类工作活动，却完全不知道自己在做什么。”

不过，巴特菲尔德强调，确保所有员工（从基层到高管）都在做“已知有价值的工作”的责任，落在企业最高层身上。CEO、经理、主管和高管需要明确传达自己的期望，以及“如何真正推动业务发展”。他建议这些领导者要“明确界定有价值的工作”，让所有人都明白“自己应该专注于什么”。

“你的责任是确保优先事项足够清晰，提前明确说‘不’——而不是事后指责‘你们这帮人在无关紧要的事上浪费时间’，”巴特菲尔德说，“与其骂员工是白痴，不如提前把规则讲清楚。”

本文的一个版本于2025年11月25日发表在Insider上。

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